Du kennst bestimmt auch eine dieser Situationen: Du suchst Mitarbeiter:innen für deine Projekte oder besetzt vielleicht auch Projekte mit Mitarbeiter:innen oder bist selbst als Teammitglied in einem Projekt tätig. Und dann fragst du dich „Welche Rollen sollte es in einem agilen Projekt eigentlich geben, benötigen wir einen Product Owner, Projektmanager:in, Scrum Master oder etwas ganz anderes“?
Bei der Auseinandersetzung mit Rollenbezeichnungen fällt schnell auf, dass ein und dieselbe Rolle oft unterschiedlich interpretiert wird. Das heißt Rollenbezeichnungen und benötigte Fähigkeiten sowie das Verständnis verschiedener Stakeholder gehen oftmals auseinander.
Dieser Artikel dient daher der Beleuchtung der gängigen Missverständnisse und schlägt Maßnahmen zum Umgang damit vor.
„Agilität“ ist ein Ansatz der Softwareentwicklung, wobei die „agile Transformation“ darüber hinaus geht und sich auf eine Veränderung der gesamten Organisation bezieht. Zur Schärfung des gemeinsamen Verständnisses erfolgt im nächsten Abschnitt eine kurze Definition.
IT- und Software-Organisationseinheiten sind meist die agilen Treiber und Vorreiter für Organisationen. Dadurch entstehen Konflikte in den Unternehmen durch unterschiedliche Rollenverständnisse und Erwartungshaltungen insbesondere aufgrund neuer Rollen, die mit agiler Softwareentwicklung eingeführt werden, wie dem Product Owner (bei agiler Softwareentwicklung nach Scrum).
Im Detail öffnet sich dadurch ein Konfliktfeld. Um die Vorteile von agiler Softwareentwicklung zu heben, benötigen die Entwicklungsteams viel Freiraum und Selbstorganisation. Oftmals werden ihnen diese weitreichenden Rechte von unvollständig agilen Organisationen nicht eingeräumt.
Definitionen
Agilität:
Agilität in der Softwareentwicklung bezieht sich vordergründig auf die kontinuierliche Bereitstellung funktionierender Software, die in schnellen Iterationen von selbstorganisierten Teams erstellt wird.
Agilität in Organisationen bezieht sich darauf flexibel, proaktiv und antizipativ zu agieren, um auf verändernde Rahmenbedingungen zu reagieren und notwendige Veränderungen einzuführen.
Der Konfliktbereich beginnt meist bei einem unterschiedlichen Verständnis der Agilität. Während einige Unternehmen eine vollständige agile Transformation aller Unternehmensbereiche durchführen, führen andere nur in der Produktentwicklung agile Methoden wie Scrum ein.
Scrum:
Scrum ist ein agiles Framework für die Teamzusammenarbeit, das häufig in der Softwareentwicklung eingesetzt wird, mittlerweile jedoch auch in anderen Branchen Anwendung findet.
Product Owner (Scrum):
Der Product Owner ist der Verantwortliche für die Produktvision. Die Rolle spielt eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, den Rest des Scrum-Teams zu einem gemeinsamen Verständnis von Wert, Zweck, Zielen und Richtung des Produkts zu führen. Ein Product Owner nutzt sowohl agiles Produktmanagement als auch Scrum-Fähigkeiten, um seine Aufgaben zu erfüllen:
- Product Owner nutzen agile Produktmanagementfähigkeiten und -techniken, um den Produktlebenszyklus und die langfristigen Unternehmensziele zu verfolgen. Beispiele hierfür sind: Marktforschung und Wettbewerbsanalyse, Produktstrategie, Produkt-Roadmapping, die Rolle als Sprachrohr des Kunden, die Einbindung von Stakeholdern, die Maximierung des Umsatzes und der Kapitalrendite, die Produkteinführung und die Produktausmusterung.
- Product Owner verwenden Scrum und die Elemente des Scrum-Frameworks, um ihre Vision des Produkts zu verwirklichen.
Scrum Master and Agile Coach:
Scrum Master und Agile Coaches unterstützen die Mitarbeiter, Führungskräfte, Teams und ganze Organisationen dabei, agile Methoden einzusetzen.
Der Agile Coach ist ein Begleiter für kontinuierliche Verbesserung im Rahmen von agiler Organisationstransformation. Oftmals werden hier also nicht Teams (wie beim Scrum Master) gecoacht, sondern einzelne Führungskräfte oder ganze Organisationen.
Scrum wird von einem Scrum Master geleitet, dessen Aufgabe es ist, Teams in Theorie und Praxis von Scrum zu schulen und zu coachen. Scrum Master haben andere Rollen und Verantwortlichkeiten als traditionelle Teamleiter oder Projektmanager. Zu den Aufgaben des Scrum Masters gehören Coaching, Zielsetzung, Problemlösung, Überwachung, Planning, Backlog-Management und Kommunikationsförderung. An Scrum-Teams sind keine Projektmanager beteiligt, um die Selbstorganisation der Entwickler zu maximieren.
Projektmanager:
Der Projektmanager „ist für die operative Planung und Steuerung des Projektes verantwortlich. Je nach Projekstart ist er in diesem Zusammenhang für das Erreichen von Sach-, Termin-, Kosten- bzw. Ausbildungszielen im Rahmen des Projekts zuständig. Im Bereich der Planung legt er Ziele sowie benötigte Ressourcen für deren Erreichung fest“.
Herausforderungen
Bei der Einführung von Scrum und der Anstellung erster Product Owner wird ihnen oftmals ausschließlich die Verantwortung für das Produkt Backlog übertragen, sowie einzelne Projektmanagementverantwortlichkeiten wie Budgetkontrolle und Fortschrittsreporting. Product Owner sind allerdings keine agilen Projektmanager sondern agile Produktmanager. Sie und generell agile Softwareentwicklung können ihre Vorteile nur dann komplett ausspielen, wenn sie vollumfänglich für den gesamten Produktlebenszyklus verantwortlich sind.
Die Betonung liegt hierbei auf „verantwortlich“, denn genau wie das Backlog Management können auch die Produktmanagementtätigkeiten vom Product Owner an andere Personen oder Teammitglieder delegiert werden. Bei komplexen Produkten und Rahmenbedingungen ist das auch dringend empfohlen, z.B. wenn mehrere Teams an demselben Produkt arbeiten. Der Product Owner bleibt dabei immer ergebnisverantwortlich.
Das Hauptmerkmal der Agilität bleibt dabei erhalten: Alle Informationen und Entscheidungen liegen beim selbstverantwortlichen Produktteam.
Lösungsansätze
Wie Projektmanagementmethoden müssen agile Methoden ebenfalls auf die jeweilige Organisation und die bereits bestehenden Strukturen angepasst werden. Wenn die Organisation mit diesen Voraussetzungen transparent umgeht hat das die Vorteile:
- Notwendige Rollen und Fähigkeiten werden zielgerichtet beschrieben
- Erwartungshaltungen zwischen Fachbereich und Entwicklung sind klar definiert
- Das betrifft u.a. die Erwartung zu Mitwirkungspflichten von Fachbereich bzw. von Kundenseite
- Konstruktive Zusammenarbeit wird gefördert und Spannungsfelder abgebaut
- Positionen werden sinnvoll und nachhaltig besetzt
Ebenfalls ist es hilfreich, wenn die Organisation
- den eigenen agilen, digitalen und Data Reifegrad* erhebt und versteht
- ggf. den Reifegrad aktiv verbessert
- durch Change Management und digitale Schulungskonzepte ihre Mitarbeiter einbindet
Fazit
Am Ende ist für den Erfolg von Produkten – und damit auch von Unternehmen – nicht entscheidend, dass gewisse Rollendefinitionen starr eingehalten werden. Entscheidend ist, die agilen, selbstorganisierten Teams mit ausreichenden Ressourcen und Fähigkeiten auszustatten, um die Ziele zu erreichen.
Des Weiteren müssen sich Organisationen mit der Thematik agiler, digitaler und Data Reifegrad aktiv beschäftigen und transparent mit den Ergebnissen umgehen.
Folgst du diesen Empfehlungen hast du beim nächsten Mal auch die Möglichkeit, die Teamrollen gemäß den benötigten Fähigkeiten erfolgreich zu besetzen.